半岛体育app宋志平曾在中国建材的子企业，北新建材工作了 23 年。1993年上任厂长时，宋志平觉得员工懒散怠慢，不好好干活。
宋志平自问自答：“工资和房子在谁手里？在大家手里，咱们多创造点儿利润！”
后来职工的热情像火山一样爆发了，企业迅速扭亏为盈，改制上市，并且发展成全球最大的新型建材公司。
不久前，宋志平跟央企的同志们讲：“没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。”
去年宋志平访问华为， 跟任正非有过长谈。华为靠的是「企业家精神 + 机制」，企业家就是任正非，再加上“财散人聚”的机制，把财富更多地分给干部和员工，从而大大加强了企业的凝聚力。
华为没上市，不少人误以为华为是任正非的家族公司。事实上，任正非在华为只有 1.01% 的股权，而华为的工会持有98.99% 股权——近乎全员持股。
华为把股权和能力、贡献和年功很好地结合起来，增强了企业的向心力，提高了企业的创新力和竞争力。
到山东万华视察时，讲了一段话：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”
第一，国企一定能搞好。这回答了社会上关于国企搞不搞得好的争论，很多西方国家都没搞好，但是认为我们可以。
第二，要搞好就一定要改革。这回答了改革方法的问题，也就是说，只要不改革就搞不好。
第三，抱残守缺不可行。残和缺指的是什么？就是那些条条框框，那些不愿意改革的顾虑，和那些落后的观念。
第四，改革成功就能成为现代企业。现代企业并不单指现代企业制度，还指世界一流企业——万华去年有 680 亿元的销售收入，应该说做得非常好，是个世界一流的企业。
从这两家公司能得出什么结论？民营企业华为靠机制能做好，国有企业万华靠机制也能做好。
机制并非民营企业所独有，国有企业也可以有。有了好的体制和制度以后，机制改革的道路就会被铺平，但是有没有机制，还取决于领导者是否有开明的态度，更取决于领导者如何理解、看待机制。
民营企业不见得都有好的机制，像华为这样的机制也并不是很多；国有企业也不见得没有好的机制，像万华就有好的机制。
万华的快速发展告诉我们，现在国有企业在体制和制度上的改革已经初见成效，要集中精力把机制这一关过去——这是国企改革的最后一扇门，必须把它打开。
2002 年， 宋志平刚到中国建材的时候，集团只有20亿元营业收入，资不抵债。
中国建材用25%的国有资本吸引了 75% 的社会资本进行发展，撬动了 6000 亿元的总资产，发展成为全球规模最大、综合实力领先的建材企业。
过去这些年发展的动力主要来自于混合所有制改革，今天中国建材还想继续发展，还想在科技创新上保持领先、在核心竞争力上有所建树的话，就必须进行机制上的改革。
混合所有制解决了体制和制度上的问题，今天只有在机制上进行改革，才能适应高质量发展阶段的新要求，才能吸引和留住优秀的人才，才能有更好、更多的创新成果，不断提升核心竞争力。
前几年，中国建材的一个中层干部离职了，他是学财务的高材生，工作非常努力，很优秀。
走的时候给宋志平发了一条信息，说：“宋总，我非常热爱中国建材，但是我有两个小孩，现在公司给我的薪酬，我养不了家。我也知道公司不可能单独照顾我一个人，民营企业给我三倍工资。由于家里的情况，我考虑再三，决定离开。您总是教导我们要热爱企业，我是企业培养出来的，现在一走了之，没法面对您，只能不辞而别，希望您能理解和原谅。”
如今，这样的问题已经很严峻了，如果没有好的机制，高端人才、科技人才会不断流失。
企业要给辛勤工作的员工，带来生活上的保障才行，不能让员工一想到未来就感到心中没底。
要达到这一点，只有靠机制，让大家能在为企业创造的财富里得到他们应得的一份属于劳动者的待遇。
用机制来回答员工的核心关切，体现企业以人为中心，以职工群众为中心，为职工群众办实事、解难题。
“激励机制要实现企业与职工利益共享，会不会造成国有资产流失呢？”这是人们所共同关注的问题。
宋志平觉得，目前国有资产流失，变成了一顶帽子，很多人拿此说事，把它宽泛化、扩大化，极大地影响了改革进程。
宋志平认为，只要按照所讲的“三个有利于”（有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能）所做的改革就是正确的。
整体而言，国有资产的流失可从两个维度去看：静态看，由于寻租和损公肥私造成的损失是一种国有资产的流失；动态看，国有资产不发展，或者是低于社会平均发展水平，也是国有资产的一种流失。
所以要把做强做优做大国有资本、实现国有资产保值增值作为国资监管的主要目标。
机制革命是让劳动者参与财富的分配，而所有者得到的更多，这不叫国有资产流失。如果企业没有机制，最后员工没有积极性，企业成了一堆废铜烂铁交给国家，那才是国有资产流失。
在一些国有企业，一提员工分红就和国有资产流失联系起来，归根结底是没有确立“人力资本”的概念。